Weg met kwaliteit (Marjan Hoogendijk)

Kwaliteitszorg staat op het kruispunt van ‘langzaam sterven’ of ‘diepgaand veranderen’, zoals Quinn het formuleert. Het punt is niet dat ‘kwaliteitszorg’ overbodig is, en dat organisaties geen richting, handvatten en inspiratie nodig meer zouden hebben om ‘waardevolle dingen’ te doen of om ‘de dingen goed te doen’. Het punt is dat het instrumentarium van de kwaliteitskundigen te eenzijdig vanuit het perspectief van ‘beheersing’ is ontwikkeld, maar vooral ook dat dit zo perfect aansluit op onze innerlijke angst voor controleverlies en chaos dat het effect nu tegengesteld is geworden. Het verstart, waar innovatie nodig is. Het fragmenteert waar verbondenheid nodig is. En het stompt af, waar leren nodig is.


39-Arend-Marjan Hoogendijk (2) @ Trinke van DamMarjan Hoogendijk is bijna twintig jaar geleden begonnen te leren hoe je organisaties kunt helpen om slimmer te organiseren; hoe je met professionals kunt focussen op de kwaliteit van producten en diensten, wat je kunt en moet doen om een organisatie ‘fit for future’ te maken, maar ook hoe middenmanagers en kwaliteitsprofessionals hun invloed kunnen vergroten om meer klanttevredenheid, kwaliteit en werkplezier te bewerkstelligen. Kijk op www.kwaliteit.com voor artikelen en download ook direct een handig rapport met tien verrassend eenvoudige strategieën om te ontbureaucratiseren.

Weg met kwaliteit (download als pdf)

Ik moet het bekennen. Het woord ‘kwaliteit’ heeft voor mij nog altijd positieve associaties. Ik denk bij kwaliteit aan zorgen dat de dingen die waardevol zijn, voor elkaar komen. Het is zelfs reden dat ik jaren geleden besloot mijn organisatieadviespraktijk Kwaliteit.com te noemen. Gewoon omdat ik geen beter woord kon vinden dat aangeeft waar het me om te doen is, waar ik aan wil bijdragen met mijn werk. Maar er zijn momenten geweest dat ik Kwaliteit.com heb willen opheffen, gewoon omdat ik me niet meer kon vinden in waar ‘kwaliteit’ tegenwoordig mee geassocieerd wordt: series handboeken in een kast, overmatige bemoeizucht en beheersingsdrang en soms ronduit onzinnige registratiesystemen. Niet het soort kwaliteit waar mensen nou echt op zitten te wachten of waar ik me mee wil bezighouden.

Het punt is niet dat ‘kwaliteitszorg’ overbodig is geworden, dat organisaties geen richting, handvatten en inspiratie nodig hebben om ‘waardevolle dingen’ te doen of om ‘de dingen goed te doen’. Die hebben ze meer dan ooit. Denk bijvoorbeeld alleen al even aan Youps actie richting T-Mobile, en iedere ondernemer weet dat het in het sociale media tijdperk heel riskant is geworden om niet je belofte aan klanten na te komen. Waar zit het probleem dan? Het punt is dat het woord kwaliteit te eenzijdig de lading ‘kwaliteitscontrole’ heeft gekregen, en dat het instrumentarium dat we daar voor hebben ontwikkeld zo succesvol omarmd is dat het perverse prikkels oplevert. Terwijl het bedoeld was om duidelijkheid te scheppen, de kans op fouten te verkleinen, en de uitvoering van complexe projecten te ondersteunen, is het effect nu in veel gevallen dat het fragmenteert waar verbondenheid nodig is. Het verstart, waar innovatie nodig is. En het stompt af, waar leren nodig is.

Het kwaliteitsinstrumentarium gaat eigenlijk ten onder aan haar eigen succes. Het sluit te perfect aan bij onze innerlijke angst voor onzekerheid en risico’s en bij onze peilloze behoefte aan beheersing en controle. In plaats van duidelijkheid en houvast voor medewerkers waardoor er ruimte ontstaat voor andere belangrijke zaken in het werk, wordt het gebied waarover controle moet worden uitgeoefend steeds groter, en wordt het steeds dwingender gesteld. Controle is blijkbaar verslavend. Het gaat met controle zoals met de alcoholist die begon met af en toe een glaasje om zich lekker te voelen, en uiteindelijk krampachtig iedere fles leegdrinkt die hij te pakken kan krijgen, en dan eigenlijk nog niet genoeg heeft. Ons probleem is eigenlijk dat het instrumentarium dat we hebben ontwikkeld gewoon te aantrekkelijk is om niet te gebruiken, terwijl het niet doet wat het moet doen, namelijk ‘kwaliteit’ leveren. Dat heeft het nooit gedaan, was ook nooit de bedoeling er van, maar het is wel de belofte die het gemakkelijk oproept, alleen al door de naamgeving. Een ding is duidelijk, we moeten de beperkingen van ons instrumentarium onder ogen zien. Soms denk ik zelfs wel eens dat we misschien nog wel een stapje verder zouden moeten gaan en ‘sorry’ zeggen voor het zinsbegoochelingstoestel dat we hebben gemaakt. En dat we zo mooi en zo aantrekkelijk hebben gemaakt en zo overtuigend hebben verkocht, dat we er met z’n allen ook echt in zijn gaan geloven. En dat was nou net niet de bedoeling. Daarmee zijn de goede eigenschappen die het wel degelijk heeft ook in diskrediet gebracht.

Ik voel dat veel kwaliteitskundigen bovenstaande herkennen, en ook de behoefte om op zoek te gaan naar nieuwe succesformules die de huidige problemen overstijgen en passen bij de nieuwe tijd. Nieuwe modellen of handvatten die houvast geven aan de kwaliteitsvraagstukken van organisaties die moeten overleven, ontwikkelen en groeien in de huidige, onzekere en hectische tijden. Het zou mooi zijn als we die duidelijke handvatten zouden vinden, maar voorlopig zie ik ze nog niet. En misschien is dat ook wel de les die we moeten trekken. We moeten weer gewoon zelf op zoek gaan naar nieuwe wegen, en leren omgaan met onzekerheden. Wat we wel kunnen doen, is goed kijken welke hoopgevende pioniers er zijn, en wat die ‘anders doen dan de rest’.

Zelf zie ik op dit moment bijvoorbeeld de volgende vier hoopgevende voorbeelden:

  1. Ondernemerschap in plaats van management: in sommige sectoren is het overmatige control-denken zo ver doorgevoerd dat het binnen het systeem vrijwel niet meer mogelijk is geworden om dit echt te doorbreken. Dat geeft wel enorme kansen aan ondernemers die nieuwe businessmodellen ontwikkelen. Die laten zien dat ze beter en goedkoper kunnen organiseren en diensten kunnen leveren, en hiermee een hele sterke prikkel geven aan het doorbreken van belemmerende patronen. De bekende voorbeelden hierbij die ik al eerder noemde zijn o.m. Buurtzorg en de Thomashuizen, maar er zijn er veel meer.
  2. Exploreren in plaats van beheersen: een ander hoopgevend voorbeeld vind ik de aanpak van de Kafka-brigade, die bij problemen en incidenten waar mensen slachtoffer zijn van verkeerde beslissingen en bureaucratie, niet met de vuist op tafel roepen om een of ander verbetermaatregel die van bovenaf geïmplementeerd dient te worden, maar de casus onderzoeken door met alle betrokkenen tegelijk aan tafel te gaan en te ontdekken hoe het een tot het ander heeft kunnen leiden. De emoties van ‘het slachtoffer’, in combinatie met de vaak goede intenties van de professionals doen ‘als vanzelf’ hun werk. Voor veel complexe problemen is er niet een simpel antwoord mogelijk, maar is het nodig dat veel mensen min of meer gelijktijdig allemaal een klein stapje in de goede richting zetten. En dat is wat deze benadering op gang brengt.
  3. Kwaliteitsprincipes gebruiken om met elkaar te communiceren, in plaats van deze als een aparte schil eroverheen leggen. Een derde hoopgevend voorbeeld vind ik de organisaties die manieren vinden om de kwaliteitsprincipes als denk- of communicatiegereedschappen in te zetten, om flow in processen te brengen, en de kern van het werk centraal te stellen. Voorbeelden hiervan zijn te zien op sommige Lean projecten, bijvoorbeeld in het Elisabeth ziekenhuis in Tilburg, maar ook in scholen die leerresultaten van leerlingen zichtbaar maken en evalueren volgens kwaliteitsprincipes.
  4. Verplichte kwaliteitsnormen afschaffen en zelf de regie houden over waar je op aangesproken wilt worden. Moedige organisaties die het aandurven om de confrontatie met hun financiers aan te gaan, zetten de verplichte certificatie om in een alternatief systeem dat meer vertrouwen geeft in de prestaties aan de financier, minder kosten met zich meebrengt voor de instelling en ook nog eens meer betrokkenheid en meer kwaliteit genereert in de instelling. Een voorbeeld hiervan is de gehandicaptenorganisatie Siza in Arnhem.

Mensen en sociale systemen hebben de neiging om naar een comfortabele zone toe te ontwikkelen. En vanaf dat moment treedt het proces in van ‘langzaam sterven’, of ‘diepgaand veranderen’, zoals Quinn het benoemt. En dat is wat er naar mijn idee aan de hand is in de wereld van het kwaliteitsdenken, en de manier waarop we onze organisaties hiermee indoctrineren en aansturen. De vraag is alleen of het echt gaat om ‘langzaam sterven’ of dat de druk om het echt anders te doen inmiddels met een behoorlijk snel tempo groter wordt. Vele organisaties zoeken naar doorbraken, naar nieuwe perspectieven en nieuwe ankers om de komende jaren te overleven, ontwikkelen en vernieuwen.

Als ik kijk waar nieuwe energie en groei vandaan komt, zie ik de volgende drie bronnen (die ik omdat het dan mooier allitereert in het Engels weergeef), en die gebruik ik dan maar wel als houvast:

  1. Purpose: organisaties die verstarren raken steeds verder af van hun oorspronkelijke ‘bedoeling’. Veel organisaties in maatschappelijke dienstverlening zijn meer ‘dossierfabriek’ geworden dan instellingen die mensen helpen bij gedragsverandering. Ze zijn drukker bezig met het implementeren van weer nieuwe eisen die wetgevers stellen aan dossiers dan aan het zoeken naar betere manieren om de oorspronkelijke doelen vorm te geven. Degenen die de verbinding weer weten te maken met de oorspronkelijke, hogere bedoeling van hun organisatie vinden ook nieuwe manieren om hier invulling aan te geven.
  2. Passion: overbureaucratisering en het proces van ‘langzaam sterven’ heeft een groot effect op het werkplezier. Ondanks dat eigenlijk iedereen dit wel weet, is het toch een kracht die vaak totaal niet wordt ingezet in organiseren, en dat is de grote mate van voldoening die het in een mensenleven kan geven om bezig te zijn met werk dat zinvol is en waar je zin in hebt. Dit geldt voor iedere professional, van vuilnisman tot neurochirurg. De nieuwe managementfilosofie is ‘zoek uit wat mensen van nature zouden doen, en richt organisaties zodanig in dat ze profijt trekken uit dit gedrag’. Hier is nog veel in te bereiken.
  3. (Social) Profit: onze opvattingen over geld hebben ons in de problemen gebracht en hebben geleid tot allerlei ongewenste effecten en crises. In veel situaties heeft het taboe om over geld te praten hier aan bijgedragen, en een aversie om het over geld te hebben bij professionals. Geld is bijzaak en iets voor de managers. Maar ik ben er van overtuigd dat het veranderen van onze opvattingen over geld, als middel om dingen mogelijk te maken, ons ook kan helpen om nieuwe vormen te vinden om ‘kwaliteit’ weer nieuw leven in te blazen, om nieuwe energie te vinden om de dingen goed te doen, en om de goede dingen te doen.

De kwaliteitsmanager van de toekomst staat ook op het kruispunt van ‘langzaam sterven’ of ‘diepgaand veranderen’. Om in de transitie naar een andere ordening van organisaties, en een andere invulling van het begrip kwaliteit, een wezenlijke rol te spelen zal de kwaliteitsmanager van de toekomst sterk moeten zijn in twee dingen: Een organisatievisie – hij moet helpen te zien hoe de organisatie van de toekomst eruit kan zien, hoe die succesvol kan zijn, en hoe die ingericht kan worden om ‘kwaliteit’ te leveren – en coachende vaardigheden. De kwaliteitsmanager van de toekomst zal degene zijn die invloed uitoefent op gedrag en op de cultuur van de organisatie en zal hiervoor over coachende vaardigheden moeten beschikken. En meer dan ooit zullen kwaliteitsmanagers elkaar en nieuwe mentoren nodig hebben om de weg te vinden. En ik hoop ze op die weg ook te blijven ontmoeten.

11 gedachten over “Weg met kwaliteit (Marjan Hoogendijk)

  1. Aad van DorpAad van Dorp

    Over het afschaffen van verplichte kwaliteitssystemen: Ik had vandaag een nuttige kwaliteits-/netwerkdag bij de Netherlands Aerospace Group (Improving Quality). Kwaliteitsmanagement is daar nog echt Angelsaksich, alive and kicking. Het is mooi en het nastreven waard om het verplichte karakter van een kwaliteitssysteem een en andermaal ter discussie te stellen. Maar soms laat de klant (met zijn commerciële belangen) of de maatschappij/politiek (via internationele wet- en regelgeving om veiligheid te garanderen) geen ruimte daarvoor. Iedereen herkende wel het beeld dat een ver doorgevoerde kwaliteitssystemen een doel op zich wordt en de (vakmanschap van de) mens maar bijzaak maakt. Maar ja, welke keus heb je?

    Reageren
    1. Marjan HoogendijkMarjan Hoogendijk Bericht auteur

      Mooi hoe je jouw ervaring beschrijft. Ik herken helemaal het gevoel geen keus te hebben, en ‘zo gaat het nou eenmaal’. En dat, zelfs als veel mensen zien dat het systeem meer gebaseerd is op schijnveiligheid, dan op het bevorderen van echte veiligheid bijvoorbeeld, het toch onveranderbaar is. Ik ken jouw sector niet goed, maar ik ken wel mensen die in sociale/ non-profit organisaties hetzelfde gevoel hadden ten aanzien van HKZ, ISO, of andere systemen, en die wel degelijk in staat zijn geweest om rond zo’n thema een cultuurverandering op gang te brengen, ongeacht hun positie in de organisatie. Makkelijk is het niet, maar het levert wel veel voldoening en energie op als het lukt, vooral omdat, zoals je zelf ook zegt, het vakmanschap en de mens vaak bijzaak worden in te starre systemen. Ik vertel je graag over de voorbeelden, en over de stappen die zij hiertoe genomen hebben.

      Reageren
  2. leanquality

    Goed herkenbaar verhaal. Veel organisaties zijn blijven hangen in kwaliteitsdenken “oude stijl”. Nog erger (en dat zie ik vooral veel in non profit organisaties), ze houden het kwaliteitssysteem aan voor de norm en starten met LEAN Sigma of ernaast. Bovendien het bestuur en hoger kader trekken ook nog eens hun eigen plan. Ik deel liever de goede voorbeelden, want die kom je ook tegen. Lees bijvoorbeeld het verhaal van Dorel, het bedrijf van oa de maxi-cosi. Die hebben er echt over nagedacht. Ter inspiratie de link http://www.leanquality.nl/lean-business-proces-management/
    Andere voorbeelden zijn welkom.

    Reageren
  3. Quality = think different

    Mooi opinie stuk Marjan,
    Technische (harde) kwaliteitsmanagement is zeker in vele productiebranches nodig, denk aan de auto-, chemie- en vliegtuigindustrie. Dat hier moet worden gewerkt binnen de gestelde normen en eisen, en dat hier zeer strikt op wordt gecontroleerd staat volgens bij buiten iedere discussie.

    Het is alleen erg jammer dat de diensten- en zorgindustrie deze opvatting bijna 1 op 1 hebben overgenomen in hun procesflow en mindset. In deze sectoren wordt kwaliteitsmanagement gezien en ervaren als belemmering en betutteling van de medewerker op de werkvloer. Kwaliteitsmanagment staat voor hen – en zo wordt het ook ingezet – als een enorm papieren bureaucratie, die elke energie, passie, inspiratie en innovatie uit de organisatie perst.

    Kwaliteitsmanagement Next Generation (NG) kan juist in de diensten- en zorgindustrie een enorme bijdrage leveren, door te zorgen voor een paar goede spelregels en kaders, maar daarbinnen moeten de medewerkers het vooral zelf doen en waarmaken. Kwaliteitsmanagement NG moet zich uitspreken tegen een (papieren) controle cultuur en het op papier beheersen van de organisatie en haar processen.
    Dus kwaliteitsmanagement anno nu en de toekomst moet inzetten op inspireren, stimuleren en ontwikkelen. Kwaliteitsmanagment NG moet de medewerker plezierig laten excelleren en zorgen dat er waarde wordt gecreëerd voor de klanten, relaties enz.
    Feitelijk zou kwaliteitsmanagment zich primair moeten richten op:
    1 kwaliteit van arbeid
    2 kwaliteit van dienstverlening
    En doe dit nu juist niet door vuistdikke plannen, maar door inspirerend story telling. Je kunt best af en toe wat aan het papier toe vertrouwen, maar hou het bij 1 A4tje.
    Kwaliteitsmanagment moet zich richten op inspirerend leiderschap en cultuur van de organisatie. Ik heb nl. nog maar weinig bedrijven en organisaties beter en prettige zien worden van een ‘protocolletje’, behalve dat het vaak volledig wordt genegeerd of apathie en er-actief gedrag opleverde.
    Medewerkers op de werkvloer zijn professionals, ondersteun ze juist daarin om nog beter te worden.

    Kortom voor een paar industriële takken is de tayloriaanse organisatie kwaliteit nog steeds van toepassing. Maar voor de diensten- en zorgindustrie zou het een zegen zijn als dat wordt losgelaten. Buurtzorg Nederland en JP van de Bent zijn daar mooie voorbeelden van. En je zou zeggen dat kan niet in de financiële dienstverlening, jawel hoor kijk maar eens bij Finext of Interpolis.

    Reageren
  4. Franc van Mourik

    Oh ja, Quality = think different is Franc van Mourik
    Had eigenlijk onder mijn reactie moeten staan, maar bij deze.

    Reageren
  5. Marjan HoogendijkMarjan Hoogendijk Bericht auteur

    Dank jullie wel voor deze reacties. Leuk om meer inspirerende voorbeelden te verzamelen. De JP van den Bent stichting kende ik nog niet, en ook het verhaal van maxi-cosi kende ik nog niet, dus die voeg ik aan mijn lijstje met ‘cases-studies’ toe. Wat maakt nou in essentie het verschil tussen Kwaliteitsmanagement ‘oude stijl’, die je op heel erg veel plekken aantreft, en Kwaliteitsmanagement ‘nieuwe stijl’, of Kwaliteitsmanagement Next Level’, zoals Franc het noemt? In mijn ervaring is het essentiële verschil echt een andere denkwijze. Meer dan het gebruik van andere tools of modellen. Hoe zou je die andere denkwijze kunnen herkennen? of kunnen beschrijven? En wie kent ‘het geheim’ van het ontwikkelen van deze nieuwe denkwijze?

    Reageren
  6. Franc van Mourik

    Hallo Marjan,
    Ik ben het volledig met je eens, dat het over een volledig andere boeg moet. De nu succesvolle bedrijven met een zeer prettige en volwassen werksfeer ‘acteren’ heel anders.
    Ik sluit twee linken bij om die sfeer te duiden die ik voor ogen heb.
    Ceo Ruud Klarenbeek van de JP van de Bent stichting ‘Regels zorgen er alleen maar voor dat medewerkers zelf niet meer nadenken. Terwijl bij ons de kern is dat ze juist wél nadenken bij alles wat ze doen’
    http://www.zorgmarkt.net/files/downloads/008-011_ZM0912_ART01_Portret.pdf

    En in een geheel andere tak van sport, de financiele dienstverlening volgens Finext. ‘We moeten ophouden
    regels belangrijker te vinden dan vakmanschap en dienstverlening
    http://www.finext.nl/files/publicaties_lang_00014_doc.pdf

    Deze bedrijven zijn volgens mij exemplarisch over de invulling van kwaliteit(szorg) anno nu en zeker voor de nabije toekomst.

    Reageren
    1. Marjan HoogendijkMarjan Hoogendijk Bericht auteur

      Hallo Franc,
      Dank voor je voorbeelden. Wat zeggen die jou over wat een ‘goede’ kwaliteitsmanager moet doen of zijn?

      Reageren
      1. Franc van Mourik

        Een goede kwaliteitsmanager zit zich zelf niet te bewijzen, onmisbaar of belangrijk te maken door een enorme bureaucratie en verantwoordingscyclus te ontwikkelen. Maar de kwaliteitsmanager is juist de sparringspartner, luis in de pels, inspirator binnen alle geledingen/niveaus van de organisatie. De kwaliteitsmanager helpt en ondersteunt de leiding en medewerkers met het houden van de focus op de klant (waarde) en het stimuleren van de professionele werkvreugde en ontwikkeling van medewerkers.
        De kwaliteitsmanager wijst wanneer noodzakelijk medewerkers en leidinggevenden in de organisatie, op wat ook al weer de bestaansreden van de organisatie was. Waarom waren we ook al weer dit bedrijf of organisatie gestart.
        De kwaliteitsmanager kan verder ondersteuning geven in het structureren en het borgen van de continuiteit van kwaliteitsactiviteiten binnen de organisatie.
        De kwaliteitsmanager werkt in het kielzog van de inspirerende en motiverende leider. De leider die helder voor ogen heeft wat hij/zij met de organisatie wil realiseren.

        Kortom: De kwaliteitsmanager met het (top)management dragen zorg voor een kwaliteitscultuur. Tenslotte wordt kwaliteit geleverd door de individuele medewerkers. Dus ga niet afvinken van controle en checklisten, maar ga vonken door passie en bezieling.

        Reageren
  7. Marco Bijl

    Hoi Marjan,
    Ik werk bij Dorel Europe (oa van de maxi-cosi’s..) als Business Quality Assurance Manager.
    Zoals je in de presentatie hebt kunnen zien (als attachment in de reactie van LeanQuality) dat het QMS systeem een omslag heeft gemaakt. Het was voorheen een systeem dat (met name in Frankrijk) erg traditioneel was ingericht. Grote flowcharts die fout waren, niemand gebruikte maar zonder vond men toch eng..

    We hebben stap voor stap Sqeme toegepast, met daarbij het gedachtegoed van Wouter Hart..terug naar de bedoeling. Wouter beschrijft perfect in zijn boek wat er bij ons aan de gang was.. de pijl van buiten naar binnen. Vanuit een behoefte om “iets” te beheersen om zo maar het gewenste resultaat te denken te bereiken.
    En als er iets niet goed ging, dan moesten de procedures beter!!
    Dit is nu na een aantal jaren echt anders. We hebben met ongeveer 18 tactische master processen het framework gemaakt voor heel Dorel Europe. In in- en outputs zijn beschreven en alleen daar waar nodig zijn de ‘regels’ beschreven in procedures. Maar liefst niet en vertrouwen we op het vakmanschap van de specialist.
    Het hele systeem is eind vorig jaar voor heel Dorel Europe ISO 9001 gecertificeerd en dient nu als basis voor een EU ERP implementatie.

    Natuurlijk zijn er nog voldoende uitdagingen, zoals een sterkere horizontale organisatie in de matrix. BPO rollen en empowerment. Maar als je nu kijkt waar we nu staan vs enkele jaren terug, zit ik met een smile achter mijn buro.

    Gr,

    Marco Bijl
    Business Quality Assurance Manager
    Dorel Europe


    Marco Bijl
    BIJL-BPEC

    Reageren
    1. Marjan HoogendijkMarjan Hoogendijk Bericht auteur

      Hallo Marco,
      Hoor graag een keer meer hoe jullie het gedachtengoed van Wouter Hart concreet hebben toegepast en wat dat oplevert. Een keer hierover bellen?
      Marjan

      Reageren

Geef een reactie