Komt kwaliteitsmanagement in de levensmiddelenindustrie voorbij systeemniveau? (Cees Beek)

Vele collega’s melden in het boek Perspectieven op Kwaliteit dat het paradigma van kwaliteitsmanagement zich verbreedt. Het object is verschoven van product, proces, systeem, organisatie naar maatschappij. Maar in de levensmiddelenindustrie waar kwaliteit traditioneel voor productkwaliteit staat, is kwaliteitsmanagement blijven steken op systeemniveau. Dit blijkt uit een onderzoek dat in 2010 gedaan is door NNK-Food, VMT en de Universiteit Wageningen. Daaruit blijkt ook dat een deel  van het management deze functieverbreding van de kwaliteitsmanager niet ziet zitten qua functie,  competenties en tijd. Het is dus de vraag of de kwaliteitsmanager in de levensmiddelenindustrie het systeemniveau kan, mag en wil ontstijgen.


12-Kees-Cees BeekIn 1980 trad Cees Beek (1956, Breda) na zijn opleiding als chemisch analist in dienst bij Van Nelle te Rotterdam. Na vier jaar stapte hij over naar de kwaliteitsdienst en volgde de cursus  Kwaliteitsanalist bij de stichting KDI, in 1988 gevolgd door de KDI-opleiding  Kwaliteitskunde. In 2007 ronde hij de Masteropleiding Kwaliteitsmanagement (MKM) af bij Schouten & Nelissen University.

Cees Beek is als kwaliteitskundige werkzaam bij D.E Master Blenders 1753 en is bestuurslid van het NNK. In 2009 heeft hij de NNK Food Sectie geïnitieerd.  Vanuit deze sectie is met VMT en Universiteit Wageningen onderzoek gedaan naar de positie en rol van kwaliteitsmanager in de levensmiddelenindustrie. Verder is hij lid van het College van Belanghebbenden van de stichting VPGI Certificatie, lid van de programmaraad MKM van Schouten & Nelissen University en neemt hij deel de VMT contactgroep Voedselveiligheid en Levensmiddelenhygiëne.

Komt kwaliteitsmanagement in de levensmiddelenindustrie voorbij systeemniveau? (download als pdf)

In de levensmiddelenindustrie staat kwaliteit traditioneel voor productkwaliteit. Het gaat hierbij om inspecties, voldoen aan specificaties, al dan niet opgelegd door de afnemer, voldoen aan (waren)wetgeving en aan de verwachting van de consument. Dit zijn vooral zintuiglijke verwachtingen ten aanzien van smaak, geur, kleur , uiterlijk en structuur. Naast productkwaliteit is de aandacht gericht op voedselveiligheid. Dit is in de levensmiddelenindustrie een basisvoorwaarde. Los van ‘de kwaliteit’ moet het product absoluut veilig zijn voor de consument. Het mag diens gezondheid niet in gevaar brengen.

Uit onderzoek (Beek et al., 2012) blijkt dat de kwaliteitsmanager (m/v) in de levensmiddelenindustrie zich hoofdzakelijk bezig houdt met kwaliteitsbeheersing (QC) en sinds de jaren negentig ook met kwaliteitsborging (QA) door de komst van certificeerbare normen als ISO 9001 en HACCP wetgeving (later vastgelegd in  ISO 22000). NB: Zoals ook in andere sectoren kan de kwaliteitsmanager als KAM- of QESH-manager tevens verantwoordelijk zijn voor het milieu- en arbomanagementsysteem.

Door de genoemde normen en wetgeving is in de levensmiddelenindustrie het aandachtsgebied van kwaliteitsmanagement weliswaar verbreed van product naar het primaire proces van het bedrijf en naar de voortbrengingsketen, maar het blijft productgerelateerd. De kwaliteitsmanager houdt zich naast productie ook bezig met de beheersings- en borgingsactiviteiten binnen technische dienst, productontwikkeling, inkoop en logistiek maar minder met de commerciële disciplines: marketing en verkoop. Ten aanzien van deze QC- en QA-activiteiten heeft de kwaliteitsmanager de rol van analist, auditor, risicomanager, facilitator en intern adviseur.

Daar waar in het algemeen de scope van kwaliteitsmanagement in de laatste decennia vergroot is van product/dienst, proces/project, systeem, organisatie, keten/netwerk naar maatschappij, is in de levensmiddelenindustrie de stap naar kwaliteit van de gehele organisatie ((total) quality management) niet gezet. Uit het eerder genoemde onderzoek blijkt onder andere dat het INK-managementmodel slechts bij twee op de honderd levensmiddelenbedrijven gebruikt wordt en bij slechts een derde van de bedrijven zijn instrumenten ingevoerd als Balanced Scorecard en policy deployment en wordt de tevredenheid van de medewerkers gemeten.

Het is dan ook de vraag of het management in deze sector kwaliteitsmanagement als strategisch ziet. De meerderheid van de aan het genoemde onderzoek deelnemende leidinggevenden zegt van wel, maar de perceptie van de kwaliteitsmanagers is wat negatiever. Van hen vindt de helft dat het management kwaliteitsmanagement niet als voldoende strategisch ziet. Men vindt dat het management niet betrokken is bij kwaliteitsmanagement, er te weinig kennis van heeft en prioriteit geeft aan de commerciële disciplines, kosten en outputrendement.

De maatschappij is wel in de aandacht van het management gekomen al dan niet geïnitieerd door klanten, concurrenten en/of belangengroepen. Uit genoemd onderzoek komt naar voren dat de helft van de bedrijven zegt bezig te zijn met maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) en dat bij de meeste de kwaliteitsmanager daarbij betrokken is. In welke mate is niet onderzocht. Mogelijk is de betrokkenheid beperkt tot het gecertificeerd verwerken van duurzaam geproduceerde, gecertificeerde grondstoffen en verpakkingsmaterialen en/of het beschrijven van de wijze waarop het bedrijf voldoet aan ISO 26000 of de MVO-Prestatieladder-‘eisen’. Ook dit speelt zich af op systeemniveau.

Ook in de toekomst zal kwaliteitsmanagement in de levensmiddelenindustrie zich primair blijven richten op productkwaliteit en –veiligheid, niet alleen in het eigen bedrijf maar ook in de voortbrengingsketen, voor zover dat mogelijk is. Vooral voedselveiligheid moet geborgd zijn. Het management wil niet lastig gevallen worden met terugroepacties en claims. In een dergelijk geval zal het management moeten aantonen dat al het mogelijke gedaan is om besmetting te voorkomen en dat de kwaliteitsmanager een specialist is op dit gebied en aantoonbaar over actuele kennis beschikt. Zie hier een aanleiding voor persoonscertificering.

Daar waar de kwaliteitsmanager de QC- en QA-taken kan overlaten aan productie- en/of kwaliteitsdienstmedewerkers, kan deze zich toeleggen op QM-taken. Als lid van het management (hetgeen de meerderheid is) kan hij vanuit een kwaliteitskundig perspectief een bijdrage leveren aan de richting, inrichting en verrichting van het bedrijf. Zo kan hij bijdragen aan de vorming van visie, strategie en beleid. Sturing geven aan de verbetering of verandering van bedrijfsprocessen bijvoorbeeld  met behulp van  Lean/Six Sigma (hoewel bij veel bedrijven niet de kwaliteitsmanager daar sturing aan geeft, maar daarvoor ingehuurde specialisten). Verder kan hij invulling geven aan prestatiemanagement door middel van een Balanced Scorecard of A3-jaarplan en policy deployment. Bij deze QM-taken vervult de kwaliteitsmanager de rol van verbeteraar/veranderaar en bruggenbouwer.

Ook kan de kwaliteitsmanager zich richten op maatschappelijk verantwoord ondernemen, hetgeen door Jonker (2005) wordt gezien als derde generatie kwaliteitsmanagement. Naast het gecertificeerd verwerken van duurzame grondstoffen en verpakkingsmaterialen kan de kwaliteitsmanager een rol spelen in het bevorderen en borgen van processen die leiden tot een waardecreatie voor de verschillende stakeholders. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het reduceren van de carbon footprint of aan het beoordelen van leveranciers in de keten op sociale aspecten zoals kinderarbeid.

Om deze functieverbreding en -verdieping te realiseren zal de kwaliteitsmanager zich moeten ontwikkelen. Slechts een tiende deel van de overwegend technologisch geschoolde kwaliteitsmanagers die aan het genoemde onderzoek deelnamen had een aanvullende kwaliteitskundige opleiding gevolgd. Let wel het gaat hier om een brede opleiding en niet een cursus gericht op één thema zoals interne audit of ISO 9001. Leidinggevenden geven aan dat de kwaliteitsmanager zich persoonlijk moet ontwikkelen, zelfstandiger en flexibeler moet worden en meer initiatief moet nemen. Ook moet hij zich scholen in leidinggeven, visievorming, organisatiekunde, besluitvaardigheid, omgaan met kritiek en gespreksvaardigheid. De kwaliteitsmanager die nu door de vele managementsystemen/standaarden hoofdzakelijk systeemtechnisch met kwaliteitsmanagement bezig is zal zich meer moeten verdiepen in de menselijke, sociaaldynamische aspecten van het vakgebied.

Tevens zal hij binnen het bedrijf actief ruimte moeten zoeken om zijn toegevoegde waarde te bewijzen. Zoals al eerder aangegeven, is het de vraag in hoeverre het management kwaliteitsmanagement als strategisch ziet. Ongeveer de helft van de leidinggevenden ziet het niet als taak van de kwaliteitsmanager om zich met de organisatie bezig te houden, deels ook omdat men vindt dat hij daar niet competent voor is. Het is ook opvallend dat beide groeperingen aangeven dat het de kwaliteitsmanager aan tijd ontbreekt om zich met QM-taken bezig te houden.

Er is in de levensmiddelenindustrie dus nog een lange weg te gaan voordat kwaliteitsmanagement strategisch en integraal op organisatieniveau wordt ingezet. Of dit niveau bereikt wordt, zal afhangen van de ambities en inzet van de kwaliteitsmanagers en de visie van het management. Ook in de levensmiddelenindustrie is er een groeiende aandacht voor maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzaamheid. De kwaliteitsmanager kan daarin een sturende rol vervullen. Hij moet deze echter wel pakken anders is ook deze weer vergeven aan specialisten zoals dat met Lean/Six Sigma gebeurd is.

Of kwaliteitsmanagement in deze bedrijfstak ooit tot volle wasdom komt en het vierde paradigma van Jouslin de Noray (2005) ‘Reaching the Essence’  bereikt is voor mij de vraag. Binnen dit paradigma staat de reflectie op ‘de bedoeling’ centraal en stelt het management zichzelf de vraag wat goed (genoeg) is en voor wie.  De toekomst zal het uitwijzen.

Referenties

Beek, C., Bombeeck, F., Damman, H., Velthuis, A., Vriend, H. (2012). Onderzoek naar de positie
en rol van de kwaliteitsmanager in de levensmiddelenindustrie.
  NNK-VMT.

Jonker, J. (2005). De derde generatie kwaliteitszorgsystemen: over ontwikkelingen in het
kwaliteitsdenken voor nu en straks
. Kwaliteitsmanagement in 2014. Zaltbommel: KDI.

Jouslin de Noray, B. (2005). Presentatie tijdens 49ste EOQ congres in Antalya.

Een gedachte over “Komt kwaliteitsmanagement in de levensmiddelenindustrie voorbij systeemniveau? (Cees Beek)

  1. Huub VinkenburgHuub Vinkenburg

    Cees,
    Opmerking. Complimenten voor je nuchtere kijk op de zaak. Je legt het accent op hoe het is (Empirische school) en laat je niet verleiden tot een utopische schets van hoe het zou moeten zijn (Normatieve school). Met de nodige voorzichtigheid zeg je – op grond van onderzoek – wat de kwaliteitsmanager kan doen. En wat-ie mag doen … als hem tenminste wordt vergund a) andermans terrein te betreden, zoals: milieu, arbo, ‘de hele organisatie’, mvo, strategie, Lean/Six Sigma, duurzaamheid, of b) een meer algemene rol te vervullen, zoals: verbeteraar en bruggenbouwer. Je stelt ook dat de kwaliteitsmanager die rollen dan wel moet pakken. Hij zal “zich (dan) meer moeten verdiepen in de menselijke, sociaaldynamische aspecten van het vakgebied”.
    Vraag: horen die aspecten volgens jou eigenlijk wel tot het vakgebied van de kwaliteitskunde? Juran heeft zich over deze kwestie indertijd duidelijk uitgelaten: hij laat als technicus de sociale aspecten over aan gedragskundigen. Schoenmaker blijf bij je leest! In de Eed van Hippocrates is opgenomen dat een arts zich niet op het terrein van de chirurg mag bewegen. Aan hem was het snijden, i.c. het verwijderen van nier- en galstenen, voorbehouden. Wat zou een kwaliteitskundige behoren te doen? Waarvan zou hij weg moeten blijven?
    Gaarne reactie, Huub

    Beste Huub,
    Ik schets in mijn artikel het verschil dat ik waarneem tussen de ontwikkeling van ons vakgebied (verbreding qua scope en aspecten en daarmee van de functie (rollen) van de kwaliteitsmanager, met daaraan de gekoppelde competentie consequenties) en de toepassing ervan in de levensmiddelenindustrie.
    Mijn stelling is dat als de kwaliteitsmanager (m/v) zich wil ontwikkelen als adviseur van het management (waar hij/zij deel van uit maakt) en zich bezig wil houden met de richting, inrichting, verrichting en verbetering van de organisatie, hij onder andere kennis moet hebben van menselijke ofwel sociaal-dynamische aspecten.
    De termen sociaal-dynamische en systeem-technische aspecten zijn voor zover ik weet afkomstig van Olaf Fisscher. In zijn oratie (1994) noemt hij de “Total Quality of Besturingsmatrix” met daarin operationele en strategische systeem-technische en sociaal-dynamische elementen. Hij stelt: ” een goede kwaliteitszorg komt pas van de grond als we naast de systeem-techinsiche invalshoek ook oog hebben voor de sociaal-dynamische processen in de organisatie. Dat wil zeggen aandacht voor mensen met hun gedachten, gevoelens en belangen en vooral ook met hun, vaak latente, kwaliteiten”. Een naar mijn mening terechte stelling daar organisaties door mensen gevormd worden en “kwaliteit” mensenwerk is. Ook Tito Conti (EFQM en WAQ) zegt in een lezing op het EOQ congres van 2009 dat de mens in de organisatie (het sociale deel van het systeem) meer aandacht verdient. Doordat het management uitsluitend aandacht besteed heeft aan het technische systeem is volgens Conti de TQM revolutie van de jaren negentig mislukt.
    De (jouw) vraag is of de kwaliteitsmanager zich met de sociale aspecten moet bezig houden? De kwaliteitsmanager zal minimaal bewust moeten zijn van de mens-kant van het vakgebied en de invloed van de mens op het realiseren van kwaliteit en verbeteringen van welke aard dan ook. Wat beïnvloedt het gedrag van de mens. Dat is niet het (kwaliteits)systeem met procedures en instructies. Dit sociologische/psychologische inzicht zal ongetwijfeld ook de prestatie van de kwaliteitsmanager verbeteren.
    Ik stel in mijn artikel dat de kwaliteitsmanager zich in de menselijk, sociaal-dynamische aspecten moet verdiepen, maar niet dat hij een gedragsexpert moet worden en zelf aan deze aspecten invulling moet geven. Als hij dat kan prima, zo niet dan een expert betrekken bij de verbetering/verandering van processen, systemen, organisatie. Hier mogelijk de verbinding tussen de kwaliteitsfunctie en HRM (wat ik liever HCM ofwel Human Capital Management zou noemen).
    Met vriendelijk groeten, Cees

    Reageren

Geef een reactie