Het persoonlijke is kwaliteit (Paul Hilhorst)

Kwaliteitsmanagement heeft de laatste decennia fors bijgedragen aan kwaliteitsverbetering van producten en dienstverlening, bedrijfsprocessen en organisaties. Kwaliteitskun­digen hebben een belangrijke rol gespeeld bij de introductie en implementatie van kwaliteit. De ontwikkeling van de kwaliteitskundige als vakspecialist loopt parallel met de ontwikkeling van het kwaliteitsmanagement. Eerst als pionier in een periode waarin kwaliteit nog een hype was die gretig ingang vond in het bedrijfsleven. Later, toen kwaliteit gaandeweg steeds meer deel ging uitmaken van de gewone bedrijfsvoering en een vanzelfsprekendheid werd, als een degelijke, vakbekwame staffunctionaris op de afdeling Kwaliteitszorg, QA, KAM of planning & control.

47-Kees-Paul HilhorstDrs. Paul Hilhorst (1953) werkt als zelfstandig consultant, trainer en coach met organisaties die willen excelleren op het gebied van organisatieontwikkeling en kwaliteitsmanagement. Hij verbindt de buitenwereld met de binnenwereld van organisaties en heeft veel aandacht voor duurzame gedragsverandering. Na studies economie, sociologie en bestuurskunde heeft hij gewerkt bij Rank Xerox, KDI en Schouten & Nelissen. Sinds 2006 werkt hij vanuit zijn eigen onderneming Paul Hilhorst Advies. Daarnaast is hij als freelance trainer en adviseur verbonden aan Schouten & Nelissen en is hij docent aan de opleiding Master Kwaliteitsmanagement van Schouten & Nelissen University. Tevens is hij actief NNK-lid.

Het persoonlijke is kwaliteit (download als pdf)

Over rol, competenties en persoonlijkheid van de kwaliteitskundige 2.0

De kwaliteitskundige[1] als bedrijfskundig ingenieur

Kwaliteitsmanagement heeft de laatste decennia fors bijgedragen aan kwaliteitsverbetering van producten en dienstverlening, bedrijfsprocessen en organisaties. Kwaliteitskun­digen hebben een belangrijke rol gespeeld bij de introductie en implementatie van kwaliteit. De ontwikkeling van de kwaliteitskundige als vakspecialist loopt parallel met de ontwikkeling van het kwaliteitsmanagement. Eerst als pionier in een periode waarin kwaliteit nog een hype was die gretig ingang vond in het bedrijfsleven. Later, toen kwaliteit gaandeweg steeds meer deel ging uitmaken van de gewone bedrijfsvoering en een vanzelfsprekendheid werd, als een degelijke, vakbekwame staffunctionaris op de afdeling Kwaliteitszorg, QA, KAM of planning & control.

Toch is de introductie van kwaliteitsmanagement niet overwegend een successtory. Na de introductie bleek implementatie van kwaliteit in de praktijk vaak een weerbarstige materie. Veel verbeterprojecten konden hun belofte niet waarmaken en verwachte doorbraken bleven uit. Medewerkers ervaren kwaliteitsmanagement wel als nuttig en noodzakelijk, maar weinigen lopen echt warm voor de grote inspanning om de organisatie effectiever, efficiënter, flexibeler of zelfs leuker te maken. Ergo, kwaliteitsmanagement 1.0 wordt vaak als weinig waardetoevoegend en als belastend ervaren. Het imago bij management en medewerkers is binnen de meeste organisaties dan ook niet hoog.

In dit speelveld moet de kwaliteitskundige opereren. Zijn legitimiteit als professional stoelt op specifieke kwaliteitskundige bekwaamheid, kennis en ervaring. Hij is een representant van het alom heersende beheersings- en efficiëntieparadigma, dat vanouds een centrale plaats in kwaliteitsmanagement inneemt. Ten behoeve van kwaliteitsverbetering en kostenreductie is er een sterke gerichtheid op verkleining van variatie en standaardisatie. De kwaliteitskundige wordt ingezet op het verbeteren, beheersen en beheren van de organisatie. Zijn geloof in de maakbaarheid van een organisatie is groot. Evenals zijn vertrouwen in eigen methodologie, protocollen en veranderaanpak. Hij redeneert daarbij als een bedrijfskundig ingenieur: organisatiestructuren, veranderprocessen en mensen worden geobjectiveerd. Meer subjectieve aspecten zoals menselijke drijfveren en gedrag, emoties en weerstand tegen verandering, passen minder in dit instrumenteel-mechanisch mensbeeld. Primair wordt kwaliteit ingestoken als een organisatie-inrichtingsvraagstuk, waarbij het institutionaliseren van het gewenste gedrag (niet voor niets heel technisch ‘borging’ genoemd) kan worden afgedwongen door middel via kwaliteitskundige concepten en instrumenten.

47-Kees - Paul Hilhorst - Organisatierollen Competentiemodel Schouten & NelissenFiguur 1  Managementrollen (Bron: Schouten & Nelissen)

Als adviseur van het lijnmanagement wordt hij verondersteld om ‘managerial’, kwaliteitskundig én bedrijfskundig te kunnen denken (een verwachtingspatroon, waaraan menig kwaliteitskundige nog een zware dobber heeft). Hij paart een grote intrinsieke motivatie en verantwoordelijkheid voor kwaliteit aan een gedreven, vasthoudende en ondersteunende persoonlijkheid. Als pleitbezorger en uitvoerder van dit denken draagt de kwaliteitskundige daarmee bij aan de ondersteuning van deze bedrijfscultuur. Dat heeft wel een prijs: als vertegenwoordiger van dit denken is ook hij maar zelden populair. Dit is terug te vinden in zijn positie binnen de organisatie. Voor bedrijfskundig operationeel advies wordt hij geraadpleegd, maar zelden wordt de kwaliteitskundige betrokken bij het strategische debat over de toekomst van de organisatie. Zelden ook is hij cultuurdrager van nieuwe initiatieven, verandering en innovatie of wordt hij gezien als bron van inspiratie en creativiteit. Hij stelt zich vaak (te) bescheiden en dienstbaar op. De kwaliteits-, controle- en beheerdersrollen blijken in de praktijk moeilijk te combineren met een verander-, innovatie- en pioniersrollen (zie figuur 1)[2]. Daar is hij ook de persoon niet naar: als logisch denkende pragmaticus lijkt hij de verbeeldingskracht te ontberen die nodig is voor verregaande innovatie en vernieuwing.

Naar een kwaliteitskundige 2.0

Werpen wij een blik op de toekomst, dan hoef je geen helderziende te zijn om vast te stellen dat de omgeving van organisaties steeds dynamischer, onzekerder en flexibeler zal worden. Het vermogen van organisaties om succesvol te kunnen zijn, of überhaupt te overleven, zal naast een gecontinueerde nadruk op excellente bedrijfsvoering vooral zijn gelegen in de ontwikkeling van een proactieve houding en adaptatie met betrekking tot toekomstige klantwensen en omgevingseisen. Daarnaast zullen korter wordende levenscycli van producten en diensten ook een sterkere innovatiekracht van organisaties vereisen.

Inhoudelijk is kwaliteitsmanagement rijk aan concepten en methoden die dit anticiperend en innoverend vermogen van de organisaties verder kunnen ontwikkelen. Maar mede door de grote nadruk op beheersing en beheren is die kant van kwaliteit helaas niet echt tot wasdom gekomen. Juist in Demings Act-fase lijkt kwaliteitsmanagement zijn Waterloo te vinden. Het heeft er alle schijn van dat het vergroten van het collectieve leer- en innovatievermogen en het vestigen van blijvende gedragsverandering binnen de organisatie het karakter heeft van wat Vermaak betitelt als een ‘taai vraagstuk’[3]. En dat kwaliteitskundigen – of zij nu Lean/Six Sigma, integraal kwaliteitsmanagement, certificering of business excellence toepassen – vooral veranderkundig niet beschikken over een strategie om daadwerkelijk de daarbij behorende duurzame gedragsverandering te bewerkstelligen.

In de komende jaren zal kwaliteitsmanagement het zwaartepunt moeten verleggen naar het innoveren en flexibel maken van de organisatie. Om te beginnen door dynamiek en verandering als permanent gegeven te beschouwen. De rol van de kwaliteitskundige dient te verschuiven van een bedrijfskundige die blauwdrukachtige concepten en methoden invoert naar een rol als procesbegeleider en initiator op het terrein van leren, verbeteren en innoveren. In die rol wordt hij in staat geacht om decentrale innovatieve initiatieven binnen de organisatie te detecteren en te verbinden met het centraal organisatiebeleid[4]. Door een grote omgevingsgevoeligheid signaleert hij vroegtijdig veranderingen in maatschappelijke ontwikkelingen en in wensen van stakeholders. Hij voelt zich nog steeds verantwoordelijk voor operational en business excellence, maar zal daarbij inzetten op een optimale flexibilisering van de processen, waarbij de input uit de omgeving leidend is.

Het ideaaltypisch profiel waaraan de kwaliteitskundige 2.0 moet voldoen luidt als volgt: een sterke persoonlijkheid met potentiële leiderschapskwaliteiten die omgevings- en toekomstgericht denkt, die een eigen visie heeft ontwikkeld op organisatieontwikkeling en kwaliteitsmanagement, en die tevens beschikt over sterke daadkracht om deze visie te realiseren. Tevens is hij in staat anderen voor zijn plannen in te nemen en hen te motiveren en te enthousiasmeren. Inderdaad, het profiel van een goede lijnmanager! Iemand die qua persoonlijkheid uit het juiste hout is gesneden en die gedreven is om het verschil te maken binnen de organisatie. Natuurlijk moet de kwaliteitskundige 2.0 ook kunnen beschikken over een passende toolkit met kwaliteitsmethoden en -technieken, maar zal zijn drive en persoonlijkheid doorslaggevend zijn voor zijn succes[5]. Hij zal actief moeten bijdragen aan de cultuur waarin – in alle lagen van de organisatie – afwijkende meningen, diversiteit aan inzichten, experimenten, creativiteit en innovatie eerder gewenst dan ongewenst zijn.

Andere opzet opleiding kwaliteitskundigen

47-Kees - Paul Hilhorst - IJsberg van de persoonlijkheidFiguur 2  IJsberg van de persoonlijkheid

Een dergelijk profiel zal een andere opzet vragen van de opleiding tot kwaliteitskundige. De huidige opleidingen zijn sterk gericht op het aanleren van klassieke kwaliteitskundige kennis en vaardigheden en besteden betrekkelijk weinig aandacht aan de competenties die voor een goede kwaliteitskundige 2.0 noodzakelijk zullen zijn. Als intrinsieke motivatie en persoonlijkheid een noodzakelijke voorwaarde zijn voor succes, doet zich het probleem voor dat zulke aspecten van de persoonlijkheid aanmerkelijk minder zichtbaar en ontwikkelbaar zijn dan kennis, vaardigheden en gedrag (zie figuur 2)[6]. Met andere woorden: binnen de beperkte mogelijkheden van een opleiding zullen motivatie en persoonlijkheid maar zeer beperkt ontwikkelbaar blijken. Dat maakt het wenselijk om aankomende studenten op hun persoonlijkheid en motivatie aan de poort te selecteren. Er zijn in Nederland meerdere opleidingen waar de selectie op persoonlijkheid en motivatie plaatsvindt[7]. Mensen ‘die het niet hebben’ worden niet toegelaten tot dit soort opleidingen. In de opleiding zelf zou een vooraanstaande plaats ingeruimd moeten worden voor de ontwikkeling van competenties zoals mensgericht leiderschap, motiveren, samenwerken, organisatie- en omgevingssensitiviteit en innovatief vermogen. Hiervan afgeleid, zullen inhoudelijke kennis en vaardigheden op het gebied van kwaliteitsmanagement, organisatieontwikkeling en veranderkunde worden aangeboden. In plaats van de bestaande klassikale onderwijsvorm zal veel meer gewerkt moeten worden op basis van action learning. Hierbij wordt in teamverband projectmatig gewerkt aan voor de eigen organisatie relevante leeropdrachten. Parate kennis is veel minder belangrijk dan het vermogen just-in-time-kennis te mobiliseren: snel toegankelijke kennis, die actueel en in de gewenste mate van diepgang beschikbaar is. Door de aanstelling van persoonlijke coaches en het inrichten van begeleide intervisie zal de persoonlijke ontwikkeling van de aankomende kwaliteitskundige worden begeleid. Tot slot zal de proeve van bekwaamheid moeten bestaan uit het uitvoeren en verdedigen van een geslaagd en innovatief veranderingsproces.

In de toekomst kan kwaliteitsmanagement zich als afzonderlijke discipline legitimeren door haar vermogen om succesvol mee te groeien met veranderende verwachtingen en omgevingscondities. Zij heeft daartoe voldoende inhoudelijke bagage aan boord, maar het zal een nieuwe generatie kwaliteitskundigen zijn, die met een gelijke focus op voortdurende verandering en aanpassing daartoe het voortouw zal moeten nemen.



[1] Kwaliteitskundige wordt hier breed gedefinieerd als een manager of medewerker, die een hoofdverantwoordelijkheid heeft bij het invoeren, toepassen en onderhouden van kwaliteitsmanagement in een organisatie.

[2] Managementrollen Competentiemodel Schouten & Nelissen: http://www.career-planner.nl: managementrollen

[3] H. Vermaak (2009). Plezier beleven aan taaie vraagstukken. Werkingsmechanismen van vernieuwing en weerbarstigheid. Deventer: Kluwer.

[4] T. Homan (2007). Organisatiedynamica; Theorie en praktijk van organisatieverandering. Den Haag: Sdu.

[5] Dat het succes begint met de selectie van goede mensen is onder meer door Jim Collins aangetoond in Jim Collins (2001). Good to Great; Waarom sommige bedrijven een sprong vooruit maken…en andere niet. Amsterdam: Business Contact, p. 49-70.

[6] IJsberg van de persoonlijkheid: http://www.career-planner.nl.

[7] Bijvoorbeeld opleidingen voor schoolleider in het primair onderwijs of de hogere hotelscholen laten studenten toe na een uitgebreid assessment waarin de motivatie en persoonlijkheidskenmerken van doorslaggevend belang zijn voor hun toelating.

7 gedachten over “Het persoonlijke is kwaliteit (Paul Hilhorst)

  1. Aad van DorpAad van Dorp

    Ha Paul,
    Je zet een mooie programma van eisen neer voor de opleiding van de kwaliteitskundige 2.0! Ik ben benieuwd hoe die vorm gaat krijgen. Ook nog een vraag: De beschrijving lijkt erop te wijzen dat deze nieuwe kwaliteitskundige zich binnen de grenzen van één organisatie bevindt. Die grenzen lijken echter steeds meer te vervagen. Ik weet niet of het dan meteen een kwaliteitskundige 3.0 wordt, maar hoe moet een kwaliteitskundige (aan harde of zachte kant) omgaan met vervagende organisatiegrenzen?
    Groet,
    Aad

    Reageren
    1. Paul HilhorstPaul Hilhorst

      Beste Aad,

      Over de vormgeving van de opleiding van de kwaliteitskundige 2.0 ben ik in mijn betoog heel expliciet. Selecteer de toekomstige kwaliteitskundige aan de poort op het geschetste ideaaltypische profiel en richt de opleiding vooral ook op persoonlijkheidsontwikkeling (naast veel projectgericht ervaringsonderwijs en de klassieke, meer cognitieve vakken in kwaliteitsmanagement). Let wel: het blijkt uit onderzoek dat het testen op motivatie en competenties aan het begin van een studie niet altijd voorspellende waarde heeft. Het is geen sinecure om succesvol mensen aan de poort te kunnen selecteren. Maar alleen het loutere feit dat selectie vooraf onderdeel gaat uitmaken van de toegangseisen voor de opleiding, zal bijdragen aan een groeiend bewustzijn bij studenten en docenten dat de persoonlijkheid van de kwaliteitskundige een noodzakelijke voorwaarde vormt om een kwaliteitskundige 2.0 te worden.

      Wat je tweede vraag betreft: ik denk dat de kwaliteitskundige 2.0 veel meer omgevingsgericht en toekomst georiënteerd dient te denken. Hij brengt de eisen van de buitenwereld de organisatie in kaart, denkt vanuit de toekomst naar het heden en vertaalt de aldus verkregen eisen en inzichten in adviezen over de inrichting, kwaliteit en cultuur van de eigen organisatie. Of dat in de toekomst nu netwerkachtige constructies zullen blijken en een herwaardering van de multinational, de gewenste organisatieconfiguraties zullen nog steeds een afgeleide zijn het aloude ‘structure follows strategy’. In zoverre is het contingentiedenken nog steeds van toepassing. De kwaliteitskundige 2.0 heeft in deze vertaling van de buiten- naar binnenwereld een intermediaire en adviserende rol. Of de organisatiegrenzen als gevolg van een noodzakelijke aanpassing aan omgevingseisen nu vervagen of niet zal voor hem nu al nauwelijks een rol spelen, laat staan in de nabije toekomst.

      Paul Hilhorst

      Reageren
  2. Franc van Mourik

    @Paul. Ik onderschrijf je blog van harte. De kwaliteitskundige zal een transformatie moeten maken van model en systeem denken, naar een meer filosofische insteek. Waarbij hij/zij dient als inspirator en motivator. Uiteraard is er nog steeds behoefte aan een kwaliteitsbewaking van product en dienst, maar die zijn uitstekend te beleggen in de lijn.
    Bedrijven en organisaties zullen in de steeds dynamischer wordende markten en omgeving, veel meer dan nu continue moeten gaan handelen vanuit de behoefte van de klant.
    De kwaliteitskundige anno 21ste eeuw zal in staat moeten zijn om o.a. op organische wijze kwaliteit in de genen van de organisaties weten te krijgen.
    Kwaliteit komt niet langer uit modellen en systemen – dat zijn bureacratische verantwoording modellen – echte kwaliteit moet komen uit de intrinsieke drive van de medewerkers. En als deze er niet is, dan moet deze worden ontwikkeld. De kwaliteitskundige wordt dan ook meer en meer een trainer en via ‘walk the talk’ inspirator en motivator op de werkvloer.
    De kwaliteitskundige anno nu kan zich niet meer verstoppen in ingewikkelde modellen, systemen en rapportages, maar zal het gesprek moeten aangaan op de werkvloer. De kwaliteitskundige 3.0 moet er voor zorgen dat stimulerende kwaliteitsactiviteiten een geintegreerd geheel vormen met de dagelijkse operationele werkvloer. Te lang zijn de operationele werkvloer en de kwaliteitsactiviteiten ieder hun eigen weg gegaan. Dat kon betekenen dat er een prachtig certificaat aan de muur hing, maar dat de producten en diensten en de totstandkoming hiervan onder de maat waren.
    De kwaliteitskundige 3.0 moet tevens een bijdrage kunnen leveren mbt het inspireren en motiveren van management en directie. Zodat er een uitgedragen (leiderschap) visie, kernwaarden en cultuur ontstaat.
    De kwaliteitskundige 3.0 zal nog steeds moeten beschikken over kennis en kunde van kwaliteitsmodellen en systemen (voor op de achtergrond), maar zal ook moeten beschikken over een groot empathisch vermogen (kennis van mensen), inspirerende verhalen kunnen vertellen en kunnen trainen. Deze toolbox en vaardigheden moet de kwaliteitskundige kunnen inzetten als de situatie daarvoor vraagt.
    De kwaliteitskundige 3.0 zal zich qua vakgebied moeten richten op het ontwikkelen van een kwaliteitscultuur.
    De kwaliteitscultuur bestaat uit een optimale mix van relationele (zachte/sociale) kwaliteit en rationele (harde/technische) kwalieit. Uit onderzoek (Gary Hamel) is gebleken dat excellente kwaliteit gerealiseerd wordt middels een verhouding van 35% harde (normen, meten, voorwaarden) kwaliteitsinstrumenten en 65% relationele (passie, bezieling, cultuur, leiderschap) kwaliteitsinstrumenten.
    De kwaliteitskundige draagt actief bij aan een organisatiecultuur waar het leuk en inspirerend werken is. Waar mensen vanuit hun eigen gepassioneerde drive zaken goed willen doen, met een grote mate van vrijheid, gericht op de klant/gast, met veel (zelf)ondernemerschap en vertrouwen, dit alles binnen een veilige organisatiecultuur.

    ‘Kwaliteit is mensenwerk’.

    Franc van Mourik

    Reageren
    1. Paul HilhorstPaul Hilhorst

      Dag Franc,
      Leuk dat je vanuit overeenkomstige observaties op ongeveer dezelfde ideaaltypische profilering van de toekomstige kwaliteitskundige komt. Over het ‘waarom’ en ‘wat’ zijn we het eens. Ik wel erg benieuwd in jouw beantwoording van het ‘hoe’. Met andere woorden: hoe denk jij te bereiken dat Nederland binnenkort over kwaliteitskundigen 2.0/3.0 met het juiste profiel kan beschikken? Ik hoor het graag van je!

      Paul Hilhorst

      Reageren
      1. Franc van Mourik

        Beste Paul,

        In mijn optiek moet hiervoor een twee sporen beleid worden gevolgd. Opleidingen moeten minder de nadruk leggen op systeem en procesdenken leggen, de rationele kwaliteit, en meer de nadruk op relationele kwaliteit. Dit betekent ook dat de opleiding veel minder ‘technisch’ zou moeten zijn, en dat er meer gewicht wordt gelegd bij psychologie, sociale context en filosofie. De kwaliteitsmodellen en systemen zouden veel meer op de achtergrond als goede fundering moeten gaan functioneren, met daarop een intrinsieke kwaliteitsdrive en focus gebouwd.
        De opleiding zal feitelijk ook een ander type mens moeten aantrekken, één die van nature omgevingsgericht is, geïnteresseerd in medewerker, klanten enz. De bagage van de kwaliteitskundige 3.0 zal diverser moeten zijn, er zullen ook commerciele en marketing componenten qua vaardigheid en ervaring aanwezig moeten zijn.
        Het andere spoor: Bedrijven en organisaties zullen via hun leiders nieuwe visionaire ideeen moeten ontwikkelen die aansluiten bij de kwaliteitskundige 3.0. Veel bedrijven hebben wel zo’n beetje operational excellence bereikt. Ze kunnen zich feitelijk alleen nog onderscheiden door het vormen van een exclusieve en aansprekende cultuur. En hiermee onderscheidende te zijn en klanten intrinsiek te weten binden.

        Kortom: In mijn optiek bereik je dat binnen het opleiden van mensen, het selecteren op de juiste talenten (die aansluiten bij 3.0) en visionair leiderschap. Dat zal niet van vandaag op morgen geregeld zijn, dat hoeft ook niet. Het is een ontwikkeling richting (trainsitie periode) c.q. een andere invulling. Zegmaar een ‘kwaliteits-discovery’.

        Je ziet een voorzichtige gelijke ontwikkeling binnen de de groep accountants, niet alleen meer de ‘pijlstok’ in de organisatie gegevens en beheersing, maar juist de pijlstok in de bedrijfscultuur.
        Niet nog meer regels gaan ons verder helpen, maar juist een andere intrinsieke drive en organisatiecultuur gaan het verschil maken. Daar kan en moet de kwaliteitskundige 3.0 een rol spelen.

        Franc van Mourik

        Reageren
  3. Huub VinkenburgHuub Vinkenburg

    Paul,
    Zoals je misschien al eerder hebt gezien, reageer ik op alle bijdragen aan Perspectieven op Kwaliteit.nl. Dit met het oog op een mogelijke publicatie onder de (voorlopige) titel ‘Kritische kwaliteitskunde; leerstof voor een reflectieve school.’ Daar gaat-ie.
    Mijn reactie hang ik op aan vier van je zinsneden:
    Opmerking 1: “Kwaliteitsmanagement heeft de laatste decennia fors bijgedragen aan kwaliteitsverbetering van producten en dienstverlening, bedrijfsprocessen en organisaties.” Mooi, maar in dit rijtje mis ik de mens en de relatie tussen mensen, zijnde de objecten van de Reflectieve School.
    Vraag 1: Vergat je dit per ongeluk of is er door kwaliteitsmanagement niet ‘fors’ (genoeg) aan bijgedragen?
    Opmerking 2: “Juist in Demings Act-fase lijkt kwaliteitsmanagement zijn Waterloo te vinden.” Tja, een andere Japanner, Imai, stelt dat die Act-fase bestaat uit drie onderdelen, waarvan één door hem ‘Reflection’ is genoemd. De bedoeling daarvan is terugkijken op en oordeel vellen over de aannamen die ten grondslag lagen aan wat er gebeurde, bedacht werd, in de Plan-fase. Evalueren heet dat hier en menig manager heeft daar de pest aan: “Wij kijken liever vooruit.”
    Opmerking 3: “Inhoudelijk is kwaliteitsmanagement rijk aan concepten en methoden die het anticiperend en innoverend vermogen verder kunnen ontwikkelen.”
    Vraag 3: Op welke concepten en methoden doel je? Ik ken ze niet, althans die ik ken zijn me te abstract, algemeen en tijdloos.
    Opmerking 4: Je titel ”Het persoonlijke is kwaliteit” en voetnoot 5 “Het succes begint met de selectie van goede mensen” geven aan dat je belang hecht aan de factor mens.
    Vraag 4: Een typisch kwaliteitskundige vraag zou kunnen luiden: waaraan hang jij de kwaliteit (= hoegoedheid) van mensen en hun relatie op? Zie ook Opmerking 1 en Vraag 1.

    Reageren
  4. Marjan Hoogendijk

    Hallo Paul,

    Hierbij een reactie op je artikel, dat me inspireerde omdat je een nieuw perspectief geeft aan het profiel van betere kwaliteitszorgspecialisten. Ik voel de energie en ook de realiteitszin die er uit spreekt. En dat spreekt me enorm aan. De vorm en inrichting van organisaties is enorm aan het veranderen en het kwaliteitsaspect moet daarin op zijn minst meebewegen, misschien ook wel een trekkersrol in vervullen, maar zeker niet remmen. En dat doet het nog wel te veel.

    Maar hoe komen we hier? Wat is er nodig om ‘de juiste mensen’ op te leiden voor deze rol en taakopvatting. Je geeft al aan dat de opleiding andere inhoud moet krijgen, maar vooral dat je dit bereikt door een goede selectie aan de poort. Er moeten meer creatieve, ondernemende, gemotiveerde mensen instromen die vergelijkbare kwaliteiten hebben als goede lijnmanagers. En op dit vlak wil ik je graag uitdagen. Naar mijn idee is het een illusie om bij voorbaat te weten wie de goede, constructieve kwaliteitszorgspecialisten van de toekomst zullen zijn en wie niet. Ik denk dat we een hele grote variatie aan mensen nodig hebben; de een meer ondernemend en creatief, de ander meer met oog voor systematisering en behoud.

    Naar mijn idee kan het doel dat jij ons voorhoudt bereikt worden door een veel betere opleiding te ontwikkelen. Zo’n opleiding zou naar mijn idee gebaseerd moeten zijn op de principes van het transformationeel leren, en de goede mix van leervormen bevatten, waarin een van de belangrijkste elementen is dat deelnemers de confrontatie met de eigen werkcontext aangaan, en aangezet worden om de juistheid van hun eigen opvattingen en de effecten van hun handelen te onderzoeken.

    Een ingangscontrole is nodig, daar ben ik het wel mee eens, maar ik denk niet dat je hiermee moet proberen om de instroom van ‘garbage’ te beperken (daarmee bedoelend mensen met bepaalde persoonskenmerken buiten te houden) maar om de docent de gelegenheid te geven om te checken of die voldoende vertrouwen en zin heeft om met de potentiële deelnemer ‘de reis van de held’ aan te gaan; het leerproces waarin je de deelnemers niet alleen verrijkt met nieuwe kennis, maar vooral ook de kans geeft om op een nieuwe manier naar zichzelf en naar zijn of haar werkomgeving te kijken, nieuwe kwaliteiten te ontwikkelen en deze op een zinvolle manier in te zetten. Je moet een beetje van je studenten houden om zelf ook de creativiteit op te kunnen brengen om iedere keer opnieuw een geschikte ruimte te creëren waarin de deelnemers zich echt kunnen ontwikkelen. En dan kunnen we nog wel eens verbaasd staan hoe zeer de ‘oude’ kwaliteitszorgspecialisten een echt zinvolle rol gaan spelen, maar ook een heel nieuw type kwaliteitszorgspecialist zien ontstaan, die echt een trekkersrol kunnen gaan spelen in de transitie naar een andere economie.

    Ben benieuwd hoe jij dit ziet,

    Marjan

    Reageren

Geef een reactie